Deutsche Unternehmen waren vor Beginn der Krise gut aufgestellt und haben sich im internationalen Wettbewerb erfolgreich behauptet. Gegenwärtig steigt der Auftragseingangs im Verarbeitenden Gewerbe und erweckt den Anschein, dass die Talsohle durchschritten ist und wir uns auf dem Weg der Besserung befinden.
Deutschland, gemeinsam mit Frankreich, sind die Wachstumsmotoren in Europa.
Warum die Wettbewerbsfähigkeit infrage stellen?
Der wachsende Auftragseingang darf nicht darüber hinwegtäuschen, dass die Krise noch lange nicht überwunden ist.
Der Auftragseingang des Verarbeitenden Gewerbes liegt in diesem Jahr im Durchschnitt 30% unter dem Vorjahr, der Umsatz wird vermutlich 20% niedriger ausfallen. Dieser Trend wird sich im nächsten Jahr fortsetzen. Entsprechend dem Umsatz ging auch die Produktion um knapp 20% gegenüber dem Vorjahr zurück. Die Zahl der durchschnittlich Beschäftigten sank aber nur um 2,4%.
Die Metall- und Elektroindustrie wird nach einer Prognose des Arbeitgeberverbands Gesamtmetall, das Kalenderjahr 2009 mit einem negativen Ergebnis abschließen. Erstmals in der Nachkriegsgeschichte.
Das scheint im Wesentlichen auf zwei Ursachen zurückzuführen zu sein.
- Fehlende Auslastung der Personal- und Anlagenkapazität
Die Personalkapazität wurde im Wesentlichen durch Kurzarbeit angepasst. Das führte zwar zur Verringerung der direkten Personalkosten, nicht aber zum Abbau der Arbeitsplatz- und Infrastrukturkosten. Unternehmen mit einer kapitalintensiven Fertigung hatten kaum Möglichkeiten die Auslastung ihrer Maschinen und Anlagen kurzfristig zu verbessern. Besonders betroffen sind Unternehmen, die im Vertrauen auf die Beständigkeit des Wachstums noch kurz vor der Krise neue Maschinen, Anlagen und Gebäude kauften, häufig fremdfinanziert. - Preissenkungen
Im Vertrauen auf die Wirkung der Preis-Absatz-Funktion haben die Unternehmen ihre Preise gesenkt, um so den Absatzrückgang zu stoppen und die Auslastungssituation zu verbessern. Der Absatzrückgang konnte dadurch nicht gestoppt werden und die Preissenkungen haben sich negativ im Ergebnis niedergeschlagen.
Selbst der Materialaufwand konnte vielfach nicht proportional angepasst werden, weil vor der Krise hohe Bestände aufgebaut wurden, zu hohen Materialeinstandspreisen.
Die Freude über die neuen Aufträge ist in so manchem Unternehmen getrübt. Sind mit ihnen doch häufig, wie zum Beispiel in der Zulieferindustrie, hohe Neuinvestitionen für Sonderbetriebsmittel und Entwicklungsarbeiten verbunden. Die Unternehmen sind nicht in der Lage die Investitionen selbst zu finanzieren und suchen händeringend nach akzeptablen Finanzierungsmöglichkeiten.
Kleine Unternehmen, insbesondere der Investitionsgüterindustrie, geben für größere Aufträge keine Angebote mehr ab, weil sie die Aufträge zum einen nicht zwischenfinanzieren und zum anderen die Finanzierungskosten nicht erlösen können.
Die Misere begann aber bereits vor der Krise. Viele Unternehmen verfügten auch damals nur über eine geringe Eigenkapitalquote und keine bzw. nur geringe Reserven. Nur war es damals leichter Kredite zu bekommen und so das Wachstum zu finanzieren. Unternehmen mit durchschnittlichen und unterdurchschnittlichen Umsatzrenditen konnten ihre Eigenkapitalquote gar nicht bzw. nur marginal verbessern. Die ohnehin schon geringe Eigenkapitaldecke hat sich durch die Krise weiter verringert. Aus einem durchschnittlichen ist ein negatives Geschäftsergebnis geworden. Das hält Banken und Investoren davon ab sich erneut zu engagieren. Darüber hinaus argwöhnen sie, dass die neuen Aufträge durch zu niedrig kalkulierte Preise „gekauft“ wurden und somit neue Risiken bergen.
Die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit erscheint aus zwei Gründen gefährdet:
- Fehlende bzw. durch das Andauern der Krise schwindende Finanzkraft
- Steigende Lohnstückkosten
Die Unternehmen müssen umdenken. Sie müssen weg von der Hoffnung und dem Glauben, dass die Nachfrage kurzfristig wieder das Niveau von 2007 erreicht. Vermutlich werden wir erst 2012 / 2013 wieder dort sein.
Es wäre auch falsch, die Schuld bei den Banken zu suchen oder auf die Hilfe des Staates zu warten. Selbsthilfe ist gefragt!
Wie kann ein Unternehmen diese Bedrohung vermeiden?
Zum Beispiel durch folgende drei Maßnahmen:
- Kostenstrukturen schnell und nachhaltig in Ordnung bringen
- Kapitalreserven freisetzen
- Alternative Finanzierungsformen nutzen
Kostenstrukturen schnell und nachhaltig in Ordnung bringen
- Absatz, Durchschnittserlöse und Umsatz der nächsten drei bis fünf Jahre realistisch abschätzen
- Festlegen, welche Unternehmensfunktionen, Produkte, Komponenten für den Unternehmenserfolg strategisch relevant sind
- Strategisch unwichtige Funktionen, Produkte und Leistungen abbauen, wenn sie nicht unmittelbar zum Unternehmenserfolg beitragen. Komponenten und Teilefamilien, die nicht wettbewerbsfähig hergestellt werden können zukaufen
- Kapazitäten schnellsten an den Bedarf anpassen und stärker flexibilisieren, als bisher
Kapitalreserven freisetzen
- Forderungs- und Warenbestände abbauen
- Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen kostenneutral erhöhen
- Ressourcenbedarf (Standorte, Maschinen, Anlagen, Gebäude, Flächen etc.) minimieren und langfristig nicht benötigte Ressourcen veräußern.
Alternative Finanzierungsformen nutzen
- Innenfinanzierung durch die Freisetzung vorhandener Kapitalreserven, Rückmietverkauf (Sale-Lease-Back)
- Beteiligungsfinanzierung
- Kooperation